Организационные запреты

В динамичном бизнесе, где изменения происходят с молниеносной скоростью, важно не только запускать новые идеи, но и понимать, какие факторы могут препятствовать этому процессу.

Что такое организационные запреты?

Дети воспринимают замечания и неявные угрожающие послания, исходящие от родителей уникально и индивидуально. На основе собственных интерпретаций дети составляют для себя «руководство», описывающее, как функционирует окружающий мир и как следует вести себя в нем. Этот свод правил, известный как сценарий, формируется в раннем возрасте и направляет жизненный путь своего хозяина, заставляя его негибко реагировать на события и ограничивать собственные возможности.

Сценарий передается по наследству от поколения к поколению. Он также характерен для групп людей, связанных не только родственными узами. Компании тоже имеют свои сценарии, проявляющие себя как негативные элементы их культуры.

Многие компании управляются сценариями, оказывающими тормозящее, в нередко и драматическое действие.

Поскольку сценарии ограничивают нас на бессознательном уровне, первым шагом на пути освобождения от их влияния становится их идентификация и осознание.
Выделяют несколько организационных запретов, которые ложатся в основу культуры компании и её сценарий, влияют на её успешность и конкурентоспособность
Понимание и работа с организационными запретами важны для создания здоровой корпоративной культуры. Они могут быть связаны с восприятием риска, принятием решений, готовностью к изменениям и другими аспектами, которые влияют на общий корпоративный климат.

Запрет "Не чувствуй" относится к организации, которая культивирует агрессивность своих членов, чтобы самой чувствовать себя сильной.

Давайте уточним это предписание, чтобы не путать его с другими: оно обычно порождает "быть сильным", и в организации такого типа, которая порождает это предписание, любое чувство немедленно переживается как признание слабости.

Компании, где конкуренция очень жесткая, могут выстроить свою деятельность вокруг этого главного запрета, девиз которого будет звучать так: "Сильнейший - тот, кто принимает всё, не дрогнув".
Это агрессивная культура, основанная на позиции, которая на самом деле лежит в основе тревожной хрупкости организации: часто организации такого типа могут исчезнуть в одночасье, и вместо того, чтобы укреплять свою прочность на местах, они предпочтут развивать агрессивность своих сотрудников. Эта агрессивность является компенсацией за отсутствие стабильности и долговечности.

"Не чувствуй" - это полезное напоминание о том, что организация должна быть способна основывать свою прочность на чем-то ином, чем завоевательные и агрессивные отношения, как по отношению к своим сотрудникам, так и по отношению к внешнему миру. Достаточно высокого стандарта регулирования, который ставит будущее своих сотрудников внутри организации, а также будущее организации под действие гарантии, необходимой безопасности, которая обеспечит жизнь организации для всех.

“Не будь важным”. Этот запрет относится к организации, которая больше не поддерживает своих участников и не подпитывается изнутри.

У многих сложится впечатление, что этот вид запрета действует в их компании, так как они мало ощущают свою причастность из-за отсутствия признания.

Сигналы запрета крутятся вокруг чувства бессилия по отношению к организации.
Организационная структура, которая порождает это чувство бессилия, несмотря ни на что, полагает, что компания больше не питается вкладом своих членов и не посылает взаимно своим членам энергию, которую они могут от нее ожидать.

Дело не в том, что у организации "больше нет ресурсов", а в том, что ресурсы в организации застаиваются, как вода в засорившейся раковине. Циркуляция отсутствует.

Преобладает дух покорности, и каждый чувствует, что должен "спасаться", чтобы выжить.

Симптомом, свидетельствующим о действии такого рода предписания, часто является тот факт, что организация, чтобы исправить ситуацию, окружает себя когортой "внешних консультантов" в попытке "подпитывать себя извне" вместо того, чтобы восстановить связь с "внутренними", т.е. со своими членами.

Поэтому множество "внешних отчетов", которые добросовестно и массово готовят консультанты, в конечном итоге не приведут ни к чему, и не зря: они не восстанавливают "цепь", а только усугубляют ее.
На дождь вечных реформ, который стал бы результатом этой лавины консультантов, сотрудники смотрят со вздохом бессилия: еще одна реформа!

Для восстановления этой цепи потребуется реальное новое основание самой организации, что означает потрясение ее старых основ: цели и задачи, распределение власти и знаний, схемы коммуникации.
Запрет "не будь важным" не свидетельствует о намеренном жестоком обращении организации с сотрудниками, не проистекает из предполагаемого желания уничтожить индивида, а только из изнурительного бессилия, проявляющегося в невозможном взаимообмене между компанией и ее членами.

“Не добейся успеха”. "Не преуспевать" относится к организации, которая ценит усилия по достижению успеха выше собственного успеха.

Этот запрет обнаруживается по сигналу в том, как организация достигает или не достигает успеха.
- Либо он преуспеет, но ценой огромных затрат.
- Или она не достигает цели, но немного

В организации такого типа, подчиняющейся этому предписанию, всегда не хватает не столько самого успеха, сколько рациональности усилий, прилагаемых для его достижения.
В любом случае, несоразмерность использованных средств и полученного результата будет свидетельствовать о наличии предписания такого рода.

Сотрудники, подвергшиеся этому запрету, массово реагируют "приложением усилий", которое затем становится доминирующей ценностью на работе. Усилия становятся самоцелью, реальная эффективность проделанной работы становится вторичной по отношению к "приложенным усилиям".

Тот, кто без особых усилий добивается успеха в организации такого типа, считается "бездельником".

Однако этот тип организации, в отличие от предписания "не будь здоровым", требует не самопожертвования, а заслуженных усилий, и не оправдывается наличием ценностей, противоречащих пережитым реалиям.

В этой схеме можно найти много традиционных компаний, среди тех, кто считает, что облегчение труда - это не "услуга, которую нужно оказать", а вред качеству самой работы.

Сценарное происхождение этого предписания заключается в трудном выживании организации, которая способствует насаждению культа усилий как замены необходимой адаптации труда к современным условиям: на заводах, работающих таким образом, предпочитают сохранить старые машины, а не обновлять, даже если условия труда ухудшаются, потому что страдания являются неотъемлемой частью культуры труда.

"Не добейся успеха" напоминает о том, что организация должна рассматривать работу с рациональной точки зрения, а не с точки зрения идеологии заслуженных усилий. Это отнюдь не является само собой разумеющимся. Например, необходимо знать, действительно ли культура "рабочего графика", заключающемся в измерении работы по количеству часов, которые работник "задерживается" на рабочем месте, является мерой ее рациональной эффективности, или скорее следом культуры "прилагай усилия, жертвуя своей свободой", которая все еще в значительной степени превалирует над любой идеей рациональной эффективности труда.

Таким образом, постановка вопроса о реальной необходимости трудовых ограничений в организации была бы хорошим способом начать измерять их реальную рациональную эффективность.

“Не будь собой”. Этот организационный запрет относится к организации, которая принимает тот образ, который она хочет создать о себе.

Это предписание типично для организации, требующей от своих членов соответствия модели, которая ведет к уничтожению личных различий, чтобы соответствовать идеальному образу.

Предпочтительным сопутствующим драйвером является "Быть совершенным", которому должен соответствовать каждый.
Идеальный официант в пятизвездочном ресторане является архетипом этого: что ему не позволено делать, так это быть самим собой: он принимает свою роль, когда надевает рабочий пиджак, а вечером, после обслуживания, он относит свою личность обратно в гардероб.
Поведенческое давление является сигналом о наличии этого предписания, поскольку организация, подверженная этому предписанию, требует, помимо работы, соответствия определенному поведению.

Любопытно, что затем организация будет демонстрировать "свои собственные ценности", чтобы оправдать это требование поведенческого подчинения.

Но эти ценности на самом деле являются псевдо-оправдательными ценностями, потому что они создаются с нуля, чтобы оправдать моделирование поведения и стирание любых различий.

Истинные ценности, с другой стороны, не требуют такого абсолютного поведенческого соответствия и могут проявляться в личном поведении, которое может отличаться.

Так называемые ценности, во имя которых поведение должно быть единообразным, на самом деле таковыми не являются, и поэтому обозначают прежде всего наличие запрета "Не будь собой".

Происхождение этого предписания заключается в том, что этот тип организации подменяет реальные ценности идеальным образом, который является лишь ложным идеалом.

"Не будь собой" ясно показывает, что организация не может обойтись без того, чтобы позволить сотрудникам судить о том, каковы ценности, которые она предлагает, и что ее имидж также строится на различных вкладах, вносимых со временем ее членами, вместе с ними, а не вопреки им, и что нести ценности не означает выравнивать всех по одной поведенческой модели, чтобы видели "только одну голову".

Организационный запрет «Не будь здоровым» относится к организации, чья повседневная практика противоречит ценностям, которые она поддерживает.

Организации, которые передают этот тип предписания, достигли уровня, когда их сотрудники, чтобы выжить в компании, могут только быть глухими к парадоксу, путем сильного расщепления между отображаемыми ценностями и переживаемыми реалиями.

Большое количество компаний, чье призвание «забота о других», часто являются ее представителями.

Клинические сигналы, которые определяют наличие этого запрета, на самом деле представляют собой ощущение того, что нужно быть исключительным, чтобы выжить в нем в течение длительного времени: эти организации формируют «героев» в жертвенной матрице. Только на практике высокая текучка становится единственным способом «сбежать вовремя», чтобы ее члены не потеряли ни рассудка, ни здоровья, оставаясь там.

Здесь организация разделяет убеждение, согласно этому предписанию, «что человек должен пожертвовать собой ради работы»: тот, кто не подчиняется этому негласному и все же господствующему принципу, остается за бортом.

Сценарное происхождение этого типа предписания в организации обусловлено невозможностью конкретного принятия того идеала, который он сам себе дает. Затем он вызывает чрезвычайно парадоксальное расщепление, которое заставляет его членов жить противоположно тому, что громко и ясно провозглашают ценности компании.

«Не будь здоров» — это напоминание о том, что организация, безусловно, может ставить перед собой высокие и благородные цели, но при условии проверки того, как она обеспечивает необходимые средства для их достижения ее членами. Чем выше и благороднее эти цели, тем больше эта проверка должна быть частью ее повседневной жизни, если она не хочет вести к психологическому увечью тех, кто ей служит.

И самое важное то, что в таких компаниях отсутствует «симметрия внимания», что очень негативно отражается на репутации компании в конечном итоге.

“Не думай” Этот запрет относится к организации, реальная стратегия и цели которой находятся в руках небольшой элиты.
Сигналом наличия такого запрета в организации является то, что почти никто не тратит время на то, чтобы подумать о том, что он делает.
Вот почему предпочтительным драйвером, вызываемым таким организационным предписанием является "поторопись".

Неспособность думать связана не с отдельными членами организации, не с их способностью думать, а с предписанием, которому они подвергаются и которое является общим отношением ее сотрудников.

Все торопятся и держат нос по ветру, никто не находит времени на то, чтобы "подумать о своей работе", помимо ее срочности.

На уровне мыслительной деятельности, убеждение, разделяемое ее членами, заключается в том, что любой, кто "берет время" на обдумывание своей работы, является "бездельником".

На уровне чувств волнение от постоянно возобновляющейся срочности "поспешить" повышает энергию, но вызываемое им частое истощение еще больше снижает мобилизуемые ресурсы и усиливает "поспешность" членов группы, а также препятствует любому осмыслению, требующему времени для успокоения.

Этот запрет все чаще встречается во многих компаниях, где царит состояние диссонанса: у сотрудников никогда нет времени подумать о сути работы, но есть постоянная срочность, запрещающая любые мысли о работе, или о делах, с достаточным запасом, чтобы действительно подумать и поразмыслить над ними.

Что касается экономической сферы, то появление этого типа запрета "Не думай" следует понимать как функцию все более быстрого истощения людей и капитала в компаниях, которые заставляют свои структуры и людей, которые их составляют, работать все быстрее и быстрее, сводя к жесткому ядру нескольких привилегированных менеджеров, которые, вероятно, все еще думают о том, куда на самом деле движется эта организация.

Этот феномен захвата лидерства в организации все более небольшой кучкой руководства приводит к тому, что мышление организации становится недоступным для ее членов.

Знания о будущем организации становятся слухами, которые постоянно создают своего рода неконтролируемый фоновый шум
Организация будет реагировать попытками "контролировать свою коммуникацию", не понимая, однако, что, помимо коммуникации, речь идет о структурировании мыслительного механизма организации.

Контроль над общением часто имеет противоположный эффект и усиливает постоянные слухи: "доказательством того, что они что-то скрывают от нас, является то, что все они говорят одно и то же"
Ощущение непредсказуемости организации, испытываемое ее рядовыми членами, является сигналом состояния, когда никто точно не знает, "куда идет организация".

Такая непредсказуемость организации для ее членов подрывает их уверенность в будущем и отбивает желание проецировать себя в ней.
"Не думай" напоминает, что организации нужна "голова, которая не отходит от тела", что запрет на мышление сильно тормозит развитие и что цели и основы должны оставаться "мыслимыми" для ее членов.
В противном случае "коммуникации" руководства будут справедливо восприниматься как пропаганда, а ее блокировка лишь раздует слухи и станет их постоянным фоновым шумом.

"Не расти" относится к организации, которая останавливает любое структурное развитие, которое позволило бы ей решить свои проблемы, и которая полагается исключительно на добрую волю своих сотрудников.

Признак дисфункции, связанный с запретом "не расти":
ощущение, что организация постоянно начинает все сначала, что приводит сотрудников к впечатлению, что им приходится "начинать все заново", что они постоянно изобретают то, что уже тысячу раз пытались сделать другие сотрудники той же организации до них.

Все происходит так, как будто организация, не имея возможности расти, пребывает в состоянии вечного рождения.

Клиническим сигналом, на уровне чувств, испытываемых сотрудниками, может быть постоянная эйфория, вызванная постоянным бурлением подражания постоянно обновляющимся началам, и в то же время отчаяние от невозможности положиться на что-либо приобретенное, поскольку все постоянно подвергается сомнению.

Члены организации чувствуют полную ответственность за существование организации, которая без них "была бы уже мертва" (по крайней мере, они так считают).

Этот тип компании вокруг организационного "Не расти" порождает сильную привязанность членов к организации, которая возвышает и быстро истощает их, и которых компания обновляет обильно и часто, чтобы всегда иметь возможность "начать сначала" с новыми членами.
Некоторые ассоциации функционируют именно таким образом, и кажется, что история забыла занять свое место. Эти организации живут в постоянном состоянии иллюзии прекрасных начинаний.

Члены такой организации охотно вступают в нее на стороне "спасателя" треугольника Карпмана, но также охотно выходят из нее фатально "пострадавшими", когда с неумолимым разочарованием понимают, что организация фактически ничего не получила от их "перехода".

Запрет "не расти" может также характеризовать этап в структурном развитии организации, который она не может или не хочет пройти.
С этого момента действующий запрет подрывает все проекты ее развития, которые будут отвергаться один за другим под самыми разными предлогами; последствия запрета будут проявляться в ненормальном всплеске чувств членов организации, что приведет к тому, что каждый из них будет отдавать всего себя, но в конечном итоге напрасно и с чувством неизбежного разочарования.

"Не расти" подчеркивает, что организация должна формироваться по мере своего развития и что неспособность структурировать себя никогда не компенсируется "доброй волей" ее членов.